Kategorie: Kommunikation


Missverständnisse

31. August 2014 - 17:24 Uhr

Die einen hören Tatsachenberichte
mit rhetorischer Würze.
Andere hören gewürzte Fundamentalkritik.

Geschmäcker sind verschieden.

Thomas Stiegler

Kommentieren » | Change, Kommunikation, Wandel

Erfolg, Leistungsdruck, Coaching

22. Juni 2014 - 17:03 Uhr

Das Pendel schwingt schnell- hin und her, hin und her. Die Stimmungsamplitude der Akteure hängt weitgehend von deren Verfassung ab.

Wie geht es Ihnen? Wo siedeln Sie sich an, wie sehen Sie sich, wie schätzen Sie sich ein? Gehören Sie zu den Pessimisten, den Skeptikern, den Realisten, oder sind Sie Optimist (mangels adäquater Informationen, wie die Pessimisten meinen). Geht es Ihnen gut und Sie bringen Ihre Leistungsfähigkeit ein? Haben Sie Erfolg?

Wir leben in unsicheren Zeiten, in Zeiten von Umbrüchen. Das Auf und Ab zentraler wirtschaftlicher Größe nimmt zu- die Größe der Ausschläge ebenso. Versuchen Sie diesen Wandel mit Konzepten von gestern zu bewältigen? Das wird nicht gelingen. Change ist die Antwort. Sie brauchen einen Business Coach, der Ihnen hilft, hilft Ihre Ziele zu formulieren, der Sie unterstützt Ihr Denken fühlen und Handeln situativ mit den Anforderungen in Einklang zu bringen: „Change“ zu meisten!

So ist die Logik, die dazu führt, das Coaching auf dem Vormarsch ist. Die Nachfrage steigt.

Vorsicht!

Wer da nicht alles Coach ist! Wer sich da nicht alles berufen fühlt mit Coaching Geld zu verdienen! Welche Konzepte da nicht zum Tragen kommen – von esoterisch, über skurril, trivial auf der einen Seite des Angebotskontinuums bis zu professionell ernsthaft und hilfreich! Das ist bekannt und darauf wollte ich nicht hinaus.

Prof. Carsten C. Schermuly hat unter dem Titel „Was beim Coaching schiefgehen kann“ einige hochinteressante Ergebnisse in dem Harvard Business Manager veröffentlicht und in 57 % untersuchten Coachingfälle Nebeneffekte festgestellt. Die Effekte reichen von angestoßenen tieferen Problemen, die beim Coaching nicht aufgearbeitet wurden, über reduzierte Arbeitsmotivation der bis hin zu gesunkener Arbeitsmotivation „Coachingopfer“.

Also: Vorsicht!

Thomas Stiegler

Zum Vertiefen:

„Was beim Coaching schiefgehen kann“, April 2014 Harvard Business Manager, S. 12

Kommentieren » | Allgemeines, Change, Change management, Kommunikation, Wandel

Dicke Luft kostet Geld (3/4)

5. Mai 2014 - 05:55 Uhr

Konflikt Management, schön und gut. Management setzt Kenntnis über das zu Managende voraus. Es stellt sich also die Frage: Wie lässt sich Transparenz bezüglich der Konflikte in Unternehmen schaffen?

In Unternehmen bestehen unterschiedlichste Konflikte. Das Spektrum reicht von teaminternen Konflikten bis zu Hierarchie übergreifenden Konflikten, Konflikten über Projekte, Prioritäten von Maßnahmen bis hin zu Strategien, von eskalierenden Sachauseinandersetzungen bis hin zu Rollen und Statuskonflikten.

Der klärende Umgang mit Konflikten setzt Transparenz voraus. Konflikte verursachen in Unternehmen erhebliche Kosten. Unternehmen sind sich über diese Konfliktkosten meist nicht bewusst. Inventarisierung von Konflikten und Abschätzung von Konfliktkosten schaffen Transparenz und ermöglichen konstruktiven Umgang mit Konflikten.

Eine KPMG-Studie (1) liefert einen konzeptionellen Rahmen und Befragungsergebnisse hierzu.

Die Studie geht von folgendem Konfliktbegriff aus: „Als Konflikt im Rahmen des Konfliktkostenmodells von KPMG wird jede Planabweichung oder Plangefährdung bei der Umsetzung der wirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens durch den Einsatz seiner Ressourcen und dabei vor allem der Arbeitszeit seiner Mitarbeiter verstanden.“ (2)

Diese Definition ist ein eng ökonomischer Konfliktbegriff, ermöglicht aus Sicht der Autoren aber „die Konzentration auf das Wesentliche: die effiziente Zusammenarbeit von Menschen in Unternehmen, um möglichst gut wirtschaften und das überleben des Unternehmens sichern zu können.“ (3) Der Konfliktdefinition aus dem Beitrag „Dicke Luft kostet Geld (2/4)“ (4) wird dieser Ansatz zwar nicht gerecht, dennoch können Erkenntnisse aus dieser Perspektive die Indikatoren Funktion von Konflikten für die Qualität der unternehmensinterne Kommunikation unterstützen.

Effiziente Zusammenarbeit in Unternehmen ist wirtschaftlich geboten, für das Ziel das Überleben von Unternehmen zu sichern aber nicht hinreichend. Effizienz heißt, die Dinge richtig zu machen. Es sind aber auch erforderlich die richtigen Dinge zu machen – und das wird als Effektivität bezeichnet. (5) Strategisches Handeln im wirtschaftlichen Umfeld setzt Effizienz und Effektivität voraus, um langfristige Erfolge zu ermöglichen. Der Wert der Studie liegt in ihrer Kommunikationsleistung. Dieser Effekt ist nicht zu unterschätzen: Die Studie rückt Konflikte in den Fokus der Betrachtung von Management und vermittelt die Relevanz der Konfliktklärung für den langfristigen Erfolg von Unternehmen.

„Konfliktkosten sind demnach ein bewerteter, den planmäßigen Ablauf störender Ressourcenverzehr mit der Folge von Kostensteigerungen. Dies bedeutet: Bei gleichbleibendem Output sinkt durch die Konfliktkosten die Wirtschaftlichkeit. Darüber hinaus können Konflikte auch zu geringeren Output führen.“ (6)

Der Begriff Kosten erfasst in der Regel lediglich die Effizienzseite der Medaille. Für eine strategische Ausrichtung greift das zu kurz.

In der Fortsetzung der Definition unterscheidet die Studie funktionale und dysfunktionale Konfliktkosten. Funktionale Konfliktkosten sind „lohnende“ Kosten, da dem Sachverhalt nach Investitionen in Veränderungen darstellen. Dysfunktionale Konfliktkosten sind Kosten, die vermeidbar und ohne Auswirkung auf eine Neuausrichtung sind.

Konfliktkosten lassen sich in drei Dimensionen mit drei Konfliktkostenkategorien fassen: Die KPMG Studie klassifiziert Konfliktkosten in Personen bezogene, Team bezogene und Organisations bezogene Kosten. (7)

Die Berechnungsmethodik und die Kostenabschätzungen lassen sich hinterfragen, modifizieren und verfeinern. Bleibt: Es ist plausibel, dass die Kosten von Konflikten in Unternehmen erhebliches Ausmaß annehmen können. Die Ergebnisse der KPMG Studie untermauern diese Einschätzung.

Wenige Unternehmen führen „Konfliktkostenrechnungen“ durch. Eine systematische Erfassung dieser Kosten wird bei Großunternehmen vermehrt zum Einsatz kommen. Kostenüberlegungen können Impulse für Interventionen bei Konflikten auslösen. Für mittelständische Unternehmen bietet sich eine entsprechende Kostenerfassung in aller Regel nicht an. Impulse gehen bei mittelständischen Unternehmen häufig von Beobachtungen aus.

Wirtschaftlich sind Interventionen so lange sinnvoll, wie die Grenzkosten der Interventionen geringer sind als die Grenzerträge der Interventionen. Für Investitionen in Konfliktprävention und Konfliktprophylaxe sind hohe „Return on Investments“ zu erwarten.

Konfliktinventur und Konfliktkostenanalyse setzen am Status Quo an und zielen naturgemäß auf kurzfristige Ergebniseffekte. Strategische Überlegungen spielen hierbei keine Rolle. Der zentrale Mangel der Argumentationskette ist es, Effekte von Konflikten und Konfliktklärung auf die Erfolgspotentiale von Unternehmen zu vernachlässigen.

Der Umgang mit Konfliktkosten ist abhängig von Prämissen, die weit über den Rahmen des Themas Konflikte hinausragen. Gilt die Annahme: „You get what you measure!“ bietet sich die Messung der Kosten nach der einen oder anderen Methode an. Gilt die Aussage „Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted“ schwindet die Bedeutung einer reinen Kostenbetrachtung.

In einer Welt im Umbruch gehören Konflikte, Konfliktklärung und Konfliktmanagement aus strategischen Gründen auf die unternehmensinternen Agenden und nicht (nur) um Kosten zu sparen.

Konfliktinventuren und Konfliktkostenanalysen schaffen Transparenz bezüglich des Status quo in Unternehmen. Dies kann ein wesentlicher Treiber zur Verbesserung des unternehmensinternen Kommunikation sein. Verbesserungsmaßnahmen reichen von administrativen Ansätzen beispielsweise der Etablierung eines Konfliktmanagementsystems bis zu strategischen Maßnahmen zu Fortentwicklung der Unternehmenskultur um den Herausforderungen einer Welt im Umbruch gerecht werden zu können.

Thomas Stiegler

Anmerkungen und Quellen.

1. KPMG-Studie
2.KPMG-Studie, S.11
3.Ebenda
4. „Dicke Luft kostet Geld (2/4)
5.Anmerkung: Diese Unterscheidung geht auf den Management Denker Peter Drucker zurück.
6.KPMG-Studie S.11.
7. Konfliktkosten sind ein erhebliches, wenngleich nicht offenkundiges Thema. Einige Schlaglichter aus der KPMG Studie (S. 20) zeigen die wirtschaftlichen Effekte von Konflikten in einer Abschätzung.

• 10-15 % der Arbeitszeit dient der Konfliktbewältigung
• 30-50 % ihrer Arbeitszeit widmen Führungskräfte Konflikten, Konfliktbewältigung und Konfliktfolgen
• Fehlzeiten aufgrund betrieblicher Ängste und Mobbing addieren sich jährlich auf ca. 30 Milliarden €
• Der durchschnittliche Mobbingfall verursacht Kosten in Höhe von 60.000 €
• Fluktuationskosten addieren sich jährlich auf mehrere Milliarden €
• 1% der Mitarbeiterkosten gehen auf das Konto unbearbeiteter Konflikte
• 25 % der Umsätze hängen von der Kommunikationsqualität ab.

Kommentieren » | Alle, Change, Change management, Kommunikation

Dicke Luft kostet Geld (2/4)

4. Mai 2014 - 13:13 Uhr

Unsere Welt ist in ihrer Vernetzung volatiler, unsicherer, komplexer und ungewisser denn je. Spannungen und Konflikte nehmen in Umbruchssituationen zu. Dies gilt auch für innerbetriebliche Konflikte.Stellt sich die Frage: Was eigentlich ist ein Konflikt?

Schnelle Anpassungen an sich veränderte Bedingungen und Gegebenheiten wird zu einer zentralen Herausforderung für Unternehmen. Doch Unternehmen und Gesellschaft sind bereits heute erschöpft, zumindest in Teilen (1). Der Änderungsdruck wird dessen ungeachtet zunehmen. Änderungen führen zu Spannungen, nicht zwingend zu Konflikten. Containerbegriffe (Begriffe also, in die jeder packen kann was er möchte) helfen einer stringenten Argumentationsführung nicht. Der Ansatz, Themen aus dem Begriff Konflikt herauszuhalten, ist in diesem Sinne hilfreich.

Friedrich Glasl definiert Konflikt wie folgt: „Mindestens eine Konfliktpartei ist sich der Unvereinbarkeit einer Situation mit Ihren Interessen und Bedürfnissen bewusst und drängt auf Veränderung. Einhergeht die Verfassung mit einer gespannten Gefühlslage, die es nicht zulässt, dass diese Konfliktpartei einen Ausweg aus dem Dilemma finden kann, sei es für sich oder in Kommunikation mit dem Konfliktgegner“(2)

Doris Klappenbach fasst dies griffig in der (Mediations) Formel „Konflikt = Sachebene + Gefühl“ zusammen (3) .

Kommunikationsverhalten und Klärung von Konflikten haben in einer Welt der Umbrüche eine weitreichende Bedeutung. Wie sind diese Herausforderungen zu bewältigen? Wie ist mit Konflikten, offenen und verdeckten umzugehen? Wie lässt sich Konfliktklärung in Unternehmen vorantreiben?

Es bietet sich folgende Schrittfolge an:

1. Transparenz schaffen
Transparenz über die Existenz und Ausmaß von Konflikten schaffen. Konflikt Inventur und Konfliktkostenanalysen sind geeignete Instrumente.

2. Konfliktklärung effizient gestalten
Bestehende Konflikte sind effizient zu klären. Strukturen und Prozesse unterstützen dieses Gebot. Einzelne Komponenten können zu sinnvollen Konfliktmanagementsystemen zusammengefügt werden.

Schaffung von Transparenz bezüglich unternehmensinterner Konflikte korrespondiert mit der Indikatorfunktion für die Qualität der Kommunikation in Unternehmen. In der Folge gewonnener Transparenz soll dann die Konfliktklärung möglichst effizient erfolgen. Übliche Ansätze zielen hierbei insbesondere auf Prozessorientierung und Strukturierung der Konfliktlösungsorganisation.

Mit welchen Ansätzen haben Sie sich befasst? Ist in Ihrem Umfeld die Anzahl der Konflikte gestiegen? Welche Konfliktarten haben Sie bei Ihrer Einschätzung im Blick?

Thomas Stiegler

1. Stephan Grünewald, „Die erschöpfte Gesellschaft“ Gustav Greve,
„Organizational Burnout“
2. Friedrich Glasl, Konfliktmanagement, Seite 13
3.Doris Klappenbach , Mediative Kommunikation S. 34

Zum weiter lesen:

1. Dicke Luft kostet Geld (1/4)

2. Umbrüche & Risiken

Kommentieren » | Alle, Change management, Kommunikation, Wandel

Dicke Luft kostet Geld (1/4)

2. Mai 2014 - 13:38 Uhr

Dicke Luft kostet Geld, viel Geld. Sich mit Konflikten und Kommunikation in Unternehmen zu befassen ist auch aus diesem Grunde sinnvoll. In einigen Beiträgen werde ich mich diesen Themen widmen.
TST

Kommunikation ist wohl der wichtigste Bestandteil der täglichen Arbeit und des täglichen Miteinanders in Unternehmen in einer wissensbasierten Wirtschaft. Die Kommunikation erstreckt sich auf operative und strategische Themen. Aus Ideen werden durch Kommunikation Aktivitäten. Der Kommunikationsprozess beinhaltet Informationsaustausch, Ideenaustausch, Planungen, Entscheidungen und Commitment. Kommunikation ist der Startpunkt von Aktivitäten operativer und strategischer Natur. Oftmals begleiten Konflikte unternehmensinternen Aktivitäten, ausgelöst durch die Art und Weise der Kommunikation.

Sich mit Konflikten, Konflikterhellung und Konfliktklärung zu befassen heißt, sich mit Kommunikation zu befassen. Konflikte lassen sich als Indikator der Angemessenheit der unternehmensinternen Kommunikation interpretieren.

Welche Ansätze helfen Unternehmen den innerbetrieblichen Kommunikationsanforderungen gerecht zu werden? Was bedeutet dies für unternehmensinterne Kommunikation? Wie ist unternehmensinterne Konfliktklärung einzurichten? Sind technokratische Vorgehensmodelle zur Konfliktbewältigung geeignet? Welchen Beitrag leisten betriebswirtschaftliche Konzepte?

Thomas Stiegler

1 Kommentar » | Change management, Kommunikation, Veränderung, Wandel

Herausfordernde Zeiten

2. Februar 2014 - 09:31 Uhr

Ach sind die Zeiten herausfordernd!
Ach sind die Veränderungen dramatisch!
Ach ist das Managerleben anstrengend!

Nur Mut: Management erfordert beherztes, furchtloses Analysieren, Entscheiden und Umsetzen. Was aber wenn die Anforderungen mit Vermessenheit, Draufgängertum und Dünkelhaftigkeit angegangen werden? Nicht bei Ihnen, nicht in Ihrem Umfeld?

Gut, dann haben Sie ein Führungsproblem weniger. Sollte allerdings bei Ihnen der Umschlagpunkt überschritten sein, bringen Sie es Ihrem Chef oder Kollegen schonend bei. Nicht dass der Adressat erschrickt.

Thomas Stiegler

Kommentieren » | Allgemeines, Change, Kommunikation