Kategorie: Liquidität


Standortbestimmung

18. Mai 2010 - 15:25 Uhr

Stimmungsbild

„In der Wirtschaft herrscht eine merkwürdige Stimmung. Die Staatsschuldenkrise produziert so katastrophale Schlagzeilen, als stünde die Welt vor dem Untergang. Gleichzeitig häufen sich optimistische Meldungen, die den Eindruck erwecken, es habe die üble Finanzkrise nie gegeben, die 2008 begann und danach die halbe Weltwirtschaft in einen Abwärtsstrudel riss. Ein deutsches Mini-Wachstum von 0,2 Prozent im ersten Quartal wird bereits zur Erfolgsbotschaft hochstilisiert. Viele Firmenchefs sprechen inzwischen vom Jahr eins nach der Krise, als stünde der neue Aufschwung vor der Tür und als sei das konjunkturelle Grauen der vergangenen 24 Monate schon weit zurückliegende Historie“, so schreibt Büschmann in der Süddeutschen Zeitung.

Die Krise ist noch nicht vorbei

Naivität und die „Alles wird Gut – die Finanzkrise ist vorbei“-Einstellung helfen genauso wenig wie eine Fixierung auf konjunkturelle und strukturelle Verwerfungen, die klassische „Ob das wieder werden kann?“-Mentalität.

Was heißt das für Unternehmen? Die zentrale Herausforderung ist es, Unternehmen zukunftsfest zu machen: Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Agilität müssen gesteigert werden, Liquidität ist zu sichern. Maßnahmen von strategischer Dimension bedürfen der Umsetzung. Die Profitabilität bedarf der Beobachtung. Die Frage lautet hier: Wirken die Maßnahmen zur Kostensenkung im gewünschten Ausmaß?. Denn ohne ausreichende Gewinne wird die zukünftige Finanzierung der Geschäfte immer schwieriger. Innovationen müssen her. Bei unzureichender Innovationskraft eines Unternehmens ist seine Marktstellung kritisch zu beleuchten. Entscheidend ist: Hält das Geschäftsmodell?

Durchstarten heißt, mit klarem Konzept verschiedene Themen zu bewältigen und zwar gleichzeitig. Das bedeutet auch: Keine Paralyse durch die Analyse. Ohne Analyse und nur mit „Bauchgefühl“ wird es allerdings auch nicht funktionieren.

Beim Autofahren ist das klar:
Lenken und Steuern alleine reicht nicht – man muss schon wissen, wo man hin will.

Ein Navigationssystem muss her, um von einem Standort A zu einem möglicherweise unbekannten Ort B zu kommen. (Ich gehöre übrigens zu jenen Autofahrer die sich die Route der Staus wegen auch bei bekanntem Ziel dynamisch ansagen lassen). Auch im betrieblichen Umfeld ist ein Navigationssystem erforderlich: Eine Standortbestimmung muss genauso her wie eine Zielbeschreibung und eine Landkarte mit der Strategie. Und übrigens: Die Kommunikation in Unternehmen sollte sich dringend von der des Navigationssystems im Auto unterscheiden – und nicht nur in eine Richtung erfolgen.

Ohne strategisches Denken und Handeln ist eine Zukunftssicherung nur schwer vorstellbar. Das strategisch Gewollte und das Gemachte: Zwei verschiedene Dimensionen, die zusammen gehören . Strategie und Umsetzung – eine Führungsaufgabe.

Wie lassen sich hier Brücken schlagen?

Hier bedarf es einer klaren Vorgehensweise. Und dazu gehören auch Kommunikation und Führung. Doch auf diese Themen werde ich in einem späteren Blogpost zurückkommen. Jetzt möchte ich erst einmal mit dem Ausgangspunkt aller Überlegungen beginnen: mit der umfassenden Standortbestimmung.

• Für unternehmensinterne Diskussionen bedarf es einer gesicherten Basis – und dies geht weit über die Buchhaltungs- und Controllingberichte hinaus.
• Aber nicht nur intern, auch für die externe Kommunikation ist eine umfassende, erläuternde und erklärende Bestimmung der Performance, der Ziele, der Strategien und Taktiken ein Muss. Dies gilt im übrigen auch zur Vorbereitung auf die Diskussion mit Banken oder anderen Finanzierern, mit großen Kunden und bedeutenden Lieferanten.

Wie kann eine Standortbestimmung aussehen?

Es bedarf der glasklaren Analyse. Unternehmensstärken und Schwächen müssen transparent gemacht werden.

Ich empfehle folgende Bestandteile:
• Kurzprofil der Industrie sowie der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens
Hier geht es um die Beantwortung der Frage an einen Branchenfremden: Wie erkläre ich die Branche, die spezifischen Erfolgsfaktoren etc.
• Fundierte Kennzahlenanalyse (Ertrag, Bilanz, Cash-Flow-Kennzahlen) unter Verwendung von Abschlussdaten (Jahr/Quartal/Monat) und
• Unternehmensausblick

Trivial? Haben Sie das schon alles vorliegen in Ihrem Unternehmen? Auch in einer adäquaten Form? Und wie sieht es mit der hausinternen Kommunikation aus?

Kommentieren » | Innovation, Liquidität, Strategie

Durchstarten

6. Mai 2010 - 15:43 Uhr

Der Optimismus bei Unternehmensführern wächst und das ist gut so. Die Konsumenten stehen dem nicht nach. Die wirtschaftliche Erholung schreitet voran, trotz Schuldenkrise in Europa – Griechenland und nicht nur dort -, dem derzeitigen Fall des Euro und dem Aus für steuerliche Entlastungen. Und dennoch: Die Krise ist noch lange nicht vorbei und schon gar nicht überwunden. (Einen anschaulichen Überblick dazu liefert das Handelsblatt).Außerdem wissen wir: Schon in der Vergangenheit stieg die Insolvenzgefahr für Unternehmen im beginnenden Aufschwung deutlich an. Doch was bedeutet das genau?

Liquidität wird zum Engpass

Eingeschränkte Spielräume der Kreditfinanzierung bei wachsendem Finanzierungsbedarf – für Working Capital eine gefährliche Gemengelage. Und nicht zu vergessen: Der Kampf der Banken um Unternehmen mit guten Bonitäten ist längst entbrannt. Die anderen haben das Nachsehen. Die Risiken von Ausfällen bei Kundenforderungen sind erheblich. Dies kann die Finanzierungsplanung von betroffenen Unternehmen aushebeln – bis hin zur Insolvenzgefahr.

Nur die Liquidität im Auge behalten reicht nicht

Ein Weiter so kann es nicht geben. Unternehmen brauchen ein konsistentes Programm, um den Aufschwung zu meistern – und dies geht über die Liquiditätsfrage hinaus. Mit einem Weitermachen wie vor der Krise und dem Verhalten in der Krise ist es nicht getan. Denn: Es ist eine Illusion, zu glauben, es ginge nach der Krise so weiter, wie es vor der Krise geendet hat.

Der globale Wettbewerb hat zugenommen. Viele Branchen leiden unter Überkapazitäten. Der Preisdruck für Halbfertigprodukte und Fertigprodukte hat neue Dimensionen erlangt. Produktlebenszyklen haben sich verkürzt. Dank des Internets ist die Preistransparenz so hoch wie nie zuvor – und zwar im globalen Maßstab.

Worin besteht die wirkliche Herausforderung für Unternehmen? Auf was ist zu achten? Welche Veränderungen bedürfen der genaueren Beobachtung?

Diese Fragen bedürfen der Beantwortung – kurz und bündig:
• Die Gewichte verschieben sich weltweit (Stichwort Globalisierung) – und das hat konkrete Auswirkungen auch für lokale Anbieter: Es werden neue Wettbewerber in Märkte eintreten. Bestehende Wettbewerber werden sich neu ausrichten. Die Optimierung der Supply Chains wird verstärkt zum Thema werden.
• Das Internet wird als Plattform zur Kommunikation weiter – und sogar beschleunigt – an Bedeutung gewinnen (Stichwort Internetwirtschaft).
All diese Entwicklungen sind natürlich nicht neu und seit längerem zu beobachten. Doch sie bedeuten: Geschäftsmodelle müssen auf den Prüfstand. Neuausrichtungen von Unternehmen werden zum Regelfall – und dies gilt besonders auch für mittelständische Unternehmen.

Mit defensiven Maßnahmen alleine lässt sich die Zukunft nicht gewinnen. Unternehmen müssen “durchstarten” – und zwar mit einem Mix verschiedenster Maßnahmen. Insbesondere ist es erforderlich, verschiedene Dimensionen im Auge zu behalten. Es sind Zeiten in der vieles gleichzeitig erledigt werden muss. Ein sequentielles Bearbeiten von Themen kommt nicht infrage, da sich die Problemberge so nicht abtragen lassen.

Mit nur defensiven Maßnahmen wie Kostenreduzierung und Working Capital Management lässt sich die Zukunft nicht gewinnen. Das 5 Forces Model von Porter findet im Zeitraffer eine Bestätigung in der Realität. Produkte und Dienstleistungen wandeln sich. Zur Erfüllung der Bedürfnisse und Bedarfe stehen verschiedene Substitutionsprodukte zur Verfügung. Das gilt für sehr unterschiedliche Branchen:

• keine Glühbirnen mehr sondern LED Leuchten. Aber was macht ein Unternehmen mit seiner Kompetenz, Glühbirnen zu produzieren? Neue Anbieter werden auftreten.
• Elektroantrieb bei PKWs. Eine der entscheidenden Kompetenzen im Automobilbau – der Einbau von Verbrennungsmotoren in einer Form, die vibrationsarmes Fahren möglich macht – verliert an Bedeutung. Neue Komponentenanbieter werden in die entsprechenden Märkte eintreten.
• Smartphones und Notebooks statt Desktop PCs. Traditionelle PC-Hersteller leiden unter diesen Entwicklungen, beispielsweise Dell (trotz der hervorragenden Prozesseffizienz).

In vielen Märkten treten neue Anbieter in Erscheinung. In Umbruchssituationen eröffnen sich Optionen. Es ergeben sich Chancen, die sich zu nutzen lohnen. Dabei gilt selbstverständlich: Keine Chance ohne Risiko. Chancen und Risiken zu erkennen setzt Branchenverständnis, ein klares Verständnis der Unternehmenslage sowie der Unternehmensperspektive voraus. Die Unternehmensstrategie, die Positionierung und das Geschäftsmodel sind ebenso auf Zukunftsfestigkeit zu überprüfen wie die Umsetzungsfähigkeit von Konzepten. Die Welt ändert sich in rasender Geschwindigkeit und befindet sich nach wie vor im Beschleunigungsmodus. Alte Muster und Vorgehensweisen werden obsolet. Strategien im DIN A 4 Querformat in PowerPoint gepresst sind bedeutungslos. Strategien nur in den Köpfen von Geschäftsführung und Geschäftsleitung können keine Kraft entfalten. Unternehmensleitung und Mitarbeiter brauchen eine gemeinsame Perspektive über die Erfordernisse – gerade in kritischen Phasen.

Zur Konjunkturellen Entwicklung

ifo Konjunkturperspektiven 4/2010

Geschäftsklimaindex

Kommentieren » | Innovation, Liquidität, Veränderung, Wandel

Finanzierung, Kredithürde und Griechenland – Auf die Perspektive kommt es an

29. April 2010 - 16:39 Uhr

Das Ifo-Institut hat heute in der monatlichen Berichterstattung zur Kredithürde berichtet: Nein, es gibt keine Überraschungen, lediglich eine leichte Entspannung der Lage. Die Kredithürde ist nach wie vor ein Problem für Unternehmen und insbesondere für mittelständische.

Es treffen also Welten aufeinander: Die Banken sehen keine Kreditklemme und liegen damit wohl auch richtig. Zeitgleich bescheinigen jedoch die Unternehmen den Fragern vom Ifo-Institut, dass es erhebliche Hürden bei der Kreditnahme gibt. Und auch die Unternehmen haben Recht.

Kurz und paradox: Beide Seiten haben Recht, weil zwei verschiedene Sichtweisen aufeinander treffen. Es ist die Aufgabe von Banken, die Finanzierung von Unternehmen zu ermöglichen, Kredite zu gewähren und Renditen zu erwirtschaften. Und es gibt Regelwerke – Stichwort Basel 2: Aus gutem Grund sind die Finanzinstitute darin zu risikoadäquatem Verhalten angehalten. Das Finanzierungsproblem der Unternehmen indessen wird so nicht in jedem Fall gelöst. Unternehmen sehen die Welt aus unternehmerischer Perspektive. Sie schätzen Chancen und Risiken anders ein als Banker,die derzeit sicherlich mit höherer Risikoaversion agieren als in vergangenen Jahren – viel gescholten und kritisiert, mit durchaus handfesten Problemen bezüglich eigener Ergebnisse und nicht zu vergessen, Risiken in den eigenen Bilanzen – Stichwort Griechenland. Auch die KfW-Programme helfen da nicht in allen Fällen. Denn die bürokratischen Hürden erscheinen manchem zu hoch.

Doch es geht um Unternehmensfinanzierung und nicht um Kredite: Liquidität ist Voraussetzung für den Fortbestand und das Wachstum von Unternehmen, und Kredite sind dabei nur ein mögliches Instrument, Finanzierung darzustellen. Und hier stellt sich die Frage, ob alle Instrumente der Finanzierung bereits genutzt werden, die in der Hand der Unternehmen liegen.

Sind die Hausaufgaben also wirklich gemacht?

Zur Überprüfung bietet sich eine systematische Vorgehensweise an.

1. Analyse der Liquiditätslage und Planung der Liquiditätsentwicklung
2. Identifizierung der Finanzierungsziele – hier ist die Abstimmung mit der Firmenstrategie erforderlich
3. Auswahl aus den möglichen Alternativen und Bewertung
4. Umsetzung

Das hängt ja zusammen: Welche Finanzierungszwecke sind zu erfüllen? Was ergaben die Analysen von Bilanz, Kapitalflussrechnung und Gewinn und Verlustrechnung? Wie sind die Bilanzrelationen? Ist die Eigenkapitalquote auf dem richtigen Niveau? Lässt sich eine Fremdfinanzierung darstellen? Wie ist das Rating seitens der Banken? Wo soll die Reise hingehen? Was ist in der nächsten Zeit zu finanzieren? Wachstum? Innovationen? Wie sind die Planungen bezüglich zukünftiger kurz- und mittelfristiger Produkteinführungen? Wie sieht es mit Prozessoptimierungen aus? Sind Kostensenkungen geplant? Welche Liquiditätsanforderungen ergeben sich aus diesen Maßnahmen? Oder geht es darum, zu überleben – kommt es bereits darauf an, die Unternehmung gut aus einer Krise heraus zu manövrieren?

Lassen Sie uns das Thema Finanzierung einmal von einer anderen Seite angehen: Starten wir von der „Instrumentenseite“.
Ist ein Börsengang möglich? Kann Private Equity eine Rolle spielen? Sind die Gesellschafter zu Beiträgen bereit und in der Lage? Brauchen Sie überhaupt eine Erhöhung Ihres Eigenkapitals? Ist Mezzanine Kapital eine sinnvolle Option? Wie sieht es mit Sales-and-lease-back von Anlagevermögen aus? Benötigen Sie Eigentum an Grund und Boden aus strategischen zukunftsorientierten Gründen? Sind die Möglichkeiten des Working Capital Managements tatsächlich und nachhaltig ausgeschöpft, oder gibt es noch Ecken an denen sich das Kehren lohnt?

Klar ist, dass die Finanzierung zu sichern ist und das geht nur vorausschauend. Erforderlich ist es aber, die Zukunft zu gestalten und da hilft nur ein Plan zum Durchstarten.

Zum Weiterlesen:

1. Die Kredithürde-Ergebnisse des ifo Konjunkturtests im April 2010

2. Finanzierung der Zukunft

Kommentieren » | Finanzierung, Kreditklemme, Liquidität, Working Capital

     Neuere Einträge »