Kategorie: Risikomanagement


Welt aus dem Lot?

28. September 2014 - 21:25 Uhr

Gesellschaftliche und wirtschaftliche Umbrüche, Umwuchtungen, Verschiebung von wirtschaftlichen Gravitationsachsen- umfassende weltweite Transformationen. Ist diese Welt aus dem Lot geraten?

Keineswegs. Nicht die Welt ist aus dem Lot, sondern unsere Wahrnehmungen passen nicht mehr. „The new normal“ stellt vieles in Frage. Die gesellschaftliche Wirklichkeit und die Bedingungen für Unternehmen ändern sich mit hoher Geschwindigkeit. Konzepte, die heute erfolgreiches wirtschaftliches Handeln bewirken, haben sich schon bald überlebt (1).

Einige Stichworte zu Entwicklungslinien:

• Demografische Entwicklung einhergehend mit einer alternden Gesellschaft (nicht nur im Westen, auch in China in Folge der „Ein-Kind-Politik“),
• wissenschaftliche und technologische Entwicklungen (beispielsweise pharmazeutisch-medizinische Durchbrüche),
• Veränderungen im Transport und Logistiksektor (selbst fahrende Autos oder Transportdrohnen) sind nur einige Schlaglichter auf Entwicklungen die dies belegen.
• Diese Entwicklungen gehen mit ökologischen Krisen, Klimaerwärmung und Rohstoffkrisen einher. Handlungsspielräume der Menschheit verändern sich: Dies gilt für Bürger, Konsumenten, Unternehmen und Staaten gleichermaßen.

Auswirkungen hiervon sind konkret kurzfristig wirksam und in ihrer Vernetzung schwer einschätzbar. Unternehmen müssen (Markt-)Signale unterschiedlichster Art und Herkunft schnell verstehen und interpretieren. Dies gilt Branchen übergreifend. Unternehmen müssen sich auf neue Gegebenheiten einstellen.

Umbrüche führen zu Unübersichtlichkeiten und Unsicherheiten für Management und Mitarbeiter von Unternehmen. Das „Unknown unknown“ (2) schwebt über uns. Die schwarzen Schwäne kreisen über uns (3).

Das US-Militär beschreibt mit dem Acronym VUCA die Herausforderungen dieser Welt – das Acronym hat seinen Platz in der Managementsprache gefunden. Es steht für Volatiliy, Uncertainty, Complexity, Ambiguity und soll modellhaft und verkürzt die heutigen und morgigen Bedingungen des Lebens, Handels und Wirtschaftens auf unserem Globus beschreiben.

Die Antwort auf die VUCA Welt:
• Agilität und
• Resilienz
der Unternehmen.

Was aber heißt das für Unternehmen, deren Organisation, Unternehmensstrategien, Unternehmenskulturen? Was heißt das für Kompetenzanforderungen an Management und Mitarbeiter? „Passt“ die innerbetriebliche Kommunikation und die Art und Weise von Konfliktlösungen? Ist die Unternehmenskultur “Last” oder “Chance” für zukünftige Erfolge? Was heißt das für unsere Arbeitswelt?

Zum weiter lesen

(1) Strategie und Altpapier

(2) Unkown unknown

(3) Schwarze Schwäne und handlungsbedarfe, siehe auch Schwarze Schwäne- eine Anmerkung zum Konjunkturoptimismus hier auch Literaturhinweis.

(4) VUCA (Definition)

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Umbrüche & Risiken

3. Februar 2014 - 15:18 Uhr

Das Thema passt ja richtig gut ins Heute:
Der Deutschen Wirtschaft geht es gut, die Eurozone stabilisiert sich, und die Weltwirtschaft ist auf Wachstum gepolt. Ja, und die Regierung hat auch zu arbeiten begonnen. Da haben wir doch Schwieriges hinter uns, und die goldene Zukunft vor uns!

Und dann diese Überschrift! Klingt ein wenig apokalyptisch, depressiv und pessimistisch -im besten Fall ist diese Weltsicht nur eine Folge der unwirtlichen Januar Witterung richtig? Oder sitzt das Problem in einer tieferen Psycho-Schicht des Autors? Für Pessimisten ist Optimismus nun mal, die Folge mangelnder Information.

Also: Bin ich Pessimist, weil ich die positiven wirtschaftlichen Signale nicht zur Kenntnis nehmen kann? Oder will ich die positiven Signale einfach nicht zur Kenntnis nehmen?

Keineswegs. Es geht nicht um Pessimismus und mangelnde Informationen. Es geht um den Betrachtungswinkel. Und es geht um den Zeithorizont. Klar, der konjunkturelle Aufschwung mit seiner Kraft trägt uns ein gutes Stück in die Zukunft. Die konjunkturelle Perspektive vernebelt allerdings die Sicht auf Strukturen, Umbrüche und veränderte Kraftfelder. Die konjunkturelle Perspektive vernebelt die Sicht auf Veränderungen unseres (wirtschaftlichen) Handlungsrahmens. Kurz: Es geht nicht um Pessimismus, ein mehr an Information, sondern um Perspektivwechsel.

Wir leben in einer Welt im Umbruch, in einer Welt in Transformation:
• Weltweite Verschiebung der wirtschaftlichen Gravitationsachsen, Entstehung neuer Kräftefelder
• Demografische Entwicklung, alternde Gesellschaft nicht nur im Westen, auch in China
• Wissen und Technologie und Innovationen
• Ökologie, Klimaerwärmung, Rohstoffkrisen
• Und damit einhergehende: Zunehmende Komplexität der Umfeldbedingungen
• Nicht zu vergessen: Querschnittstechnologie IT und Internet

Diese Welt ist in ihrer Vernetzung volatiler, unsicherer, komplexer und ungewisser denn je.
Was aber heißt das für die Management Herausforderungen dieser Tage? Mit Konzepten von gestern lässt sich die Zukunft nicht gewinnen. Wie weit sind Ihre Diskussionen hierzu?

Thomas Stiegler

Zum Weiterlesen:

1. Globalisierung und Strategie- Anmerkungen zur Orientierung
2. China Strategie- wie weit sind Sie?
3. Ciao Dollar, Ciao Euro, Ciao Yuan
4. Über Orientierung und Landkarten

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Gefährliches Spiel

25. Juli 2011 - 23:10 Uhr

So manche Erwartung, so manche Einschätzung bezüglich der konjunkturellen Entwicklung auch bei uns in Deutschland könnte recht schnell obsolet sein:
„The Democratic Senate and Republican House put themselves on a legislative collision course Monday as they moved forward with significantly different plans on how to raise the debt limit and avert a possible federal default next week“ – mit diesen Worten fasst die New York Times den Stand der Diskussionen zusammen.

Die Euro und Schuldenkrise in Europa sind hierzu im Vergleich nicht Peanuts aber übersichtlich.

Da spielen einige ein gefährliches Spiel -mit erheblichen Zerstörungspotential. Dieses gefährliche Spiel zeichnet sich durch externe und extreme Effekte aus: Es trifft auch andere und dies mit erheblicher Kraft. Im Eintrittsfalle schicken die Schockwellen dieses Spiels Prognosen in das Reich der Vergangenheit- mit atemberaubender Geschwindigkeit.

Schwarze Schwäne – sie sind real.

Thomas Stiegler

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Fakten, Analysen und Entscheidungen

17. Juni 2011 - 12:42 Uhr

Analyse und Analytik

Zahlenfriedhöfe werden seit Jahren beklagt- zu Recht. Komplexe Excel Sheets sind in der Controllergemeinde möglicherweise gut gelitten, in anderen Abteilungen allerdings häufig verpönt. Die Zeit der Zahlenfriedhöfe und der Excel Sheet-Komplexitäten ist bei weitem nicht vorbei- trotz ERP. Und: Evidence-based Management (EBM) mag auf dem Vormarsch sein- das Zeitalter des EBM ist jedoch mit Sicherheit noch nicht angebrochen.

Klar ist:
• die Anzahl verfügbarer Daten steigt permanent (Stichworte ERP, Point of Sales Daten, RFID)
• die Anzahl, Breite und Performance von Analyse Tools steigt ebenfalls
• und mit deren Hilfe sind große Datenvolumina auswertbar (Stichworte: DATA Warehouse, Software zur Nutzung statistischer Methoden)
• Aber: Bei vielen Unternehmen finden sich lediglich excelbasierte Controlling Reports im Einsatz. In solchen Fällen werden Analysepotentiale nicht hinreichend genutzt.

Vorschlag eines „Frameworks“

Egal unter welcher konzeptionellen Flagge wir segeln: Analyse von Daten, umfassende Analytikansätze haben bereits deutlich an Bedeutung gewonnen. Diese Entwicklung wird weitergehen. Aber nicht jede Analyse ist relevant- Paralyse durch Analyse gilt es zu vermeiden, Entscheidungen sind erforderlich- häufig und schnell. Basierend auf relevanten Daten und Analysen. Erscheint trivial. Ist es aber nicht, wenn wir beispielsweise die Wirklichkeit in vielen Meetings reflektieren. Allzu oft laufen Diskussionen über Ansichten und vorgefertigte Argumente, manchmal über Glaubensbekenntnisse. Wirtschaftlich sinnvolle Entscheidungsfindung sieht da anders aus.

Rationale Entscheidungen erfordern Fakten und Analysen

In ihrem Buch „Competing on Analytics“ spannen Davenport und Harris (Seite acht) eine Matrix auf, die einen Beitrag zur Weiterentwicklung der Analytik in Unternehmen leisten können.
Die Achsen:
• „Wettbewerbsvorteil“ einerseits und
• „Grad der analytischen Intelligenz“ andererseits auf.
Und hier lassen sich Kategorien von „Standard Reports“ bis zu „Optimierungsmodelle“ einordnen.

Der Ansatz hat was: Er ermöglicht eine kritische Auseinandersetzung mit in Einsatz befindlichen Analysen. Er hilft bestehende Ansätze zu gewichten und zu bewerten. Dieser Ansatz hilft Analyselücken zu identifizieren.

Eine Auseinandersetzung mit Analysen können zur Verbesserung von Entscheidungen beitragen.

Thomas Stiegler

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Konjunkturrisiken

27. März 2011 - 16:11 Uhr

Gemäß dem ifo Geschäftsklima (Monat März) für die gewerbliche Wirtschaft Deutschlands bleibt die positive Konjunkturentwicklung intakt (1). Der leichte Rückgang ist „allein erwartungsbedingt“. Kurz: „Deutschland befindet sich im Aufschwung“. Zu bedenken ist allerdings, dass „knapp die Hälfte der Firmenantworten …nach der Havarie in Fukushima“ eingetroffen sind.

Die konjunkturellen Auswirkungen der dramatischen und menschlich tragischen Entwicklungen in Japan, sowie die Entwicklungen im arabischen Raum (auch dort mit viel menschlichen Leid verbunden) können das Bild schnell und radikal ändern. Manche kritische Stimme weist in diese Richtung (2). Die Versorgungsrisiken in der Supply Chain sind nach Ausmaß und Dauer derzeit nicht einschätzbar. Die Erdölpreis Entwicklung tut ihr übriges (3).
Jedes einzelne Unternehmen wird sich mit konjunkturellen Entwicklungen befassen müssen: Gerade jetzt, deutlich intensiver, detaillierter, zeitnah und mit hohem analytischen Gespür.

Thomas Stiegler

(1) ifo Geschäftsklima

(2) Zur Rezessionsgefahr beispielsweise ein Artikel der Wirtschaftswoche (Online)

(3) Zu Supply Chain Risiken beipielsweise ein Artikel in der New York Times

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Schwarze Schwäne und Handlungsbedarfe

19. März 2011 - 16:45 Uhr

Da erleben wir eine Finanz- und Wirtschaftskrise gigantischen und unerwarteten Ausmaßes, da fegt ein revolutionärer Wind durch die arabische Welt mit schwer abschätzbaren Auswirkungen auf Energieversorgung und Preise, da bringt ein Erdbeben und ein Tsunami Tod und menschliches Leid über ein Hochtechnologieland, gefolgt von einer Kernschmelze in Reaktorblöcken.
Ausgang offen, klar aber, dass weiteres menschliches Leid folgt. Dies gilt für alle drei Stränge in unterschiedlichen Dimensionen und Reichweiten.

All dies sind Ereignisse, die mit eher geringer Eintrittswahrscheinlichkeit einzuschätzen waren, und dennoch eingetreten sind. All diese Ereignisse zeichnen sich durch große Effekte auf den weiteren Verlauf von wirtschaftlichen, sozialen und politischen Einschätzungen und Entwicklungen aus. In diesem Sinne handelt es sich um „Schwarze Schwäne“ (1) : unwahrscheinliche Ereignisse, die aber im Eintrittfalle erhebliche Effekte haben. Verknüpft sind diese Finanz- und Wirtschaftskrise, Umbrüche in der arabischen Welt und Erdbeben in Japan nicht.

Prof. Sinn auf Wiwo.de: „Die Banken, die im Zentrum der globalen Finanzkrise stehen, und der japanische Kernkraftbetreiber Tepco haben eines gemein: Sie sind Kapitalgesellschaften mit beschränkter Haftung, deren Eigenkapital viel zu klein ist, um die im Katastrophenfall auftretenden Schäden zu decken.“

Und hier genau sieht Prof. Sinn eine Parallelität der Ursachen von Finanzkrise und Krise um die japanischen Atommeiler- eine lesenswerte Einschätzung. Änderungsbedarf? Bedarf es einer Änderung der Haftungslogik? Hierüber bedarf es einer politischen Diskussion.

Schwarze Schwäne Unternehmen und Risikomanagement (2)

Schwarze Schwäne: Die Widerstandsfähigkeit von Unternehmen, die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen bei Eintritt von Unerwartetem hat strategische Bedeutung. Wie fragil eine sicher geglaubte Supply Chain sein kann, wie es zu Störungen in der Supply Chain kommen kann, erleben derzeit unterschiedliche Unternehmen, verschiedener Branchen:

• Bei Opel stehen wegen Japan die Bänder still
• Die Lieferung des iPad 2 verzögert sich in Folge des Bebens in Japan
• Umfassend ist die IT Branche betroffen

Änderungsbedarf? Handlungsbedarf? Hier bedarf es in Unternehmen der Formulierung und Umsetzung geeigneter Strategien.

Das Wesen der Schwarzen Schwäne ist, dass wir nicht wissen, welcher als nächster auf uns zukommt, wenn er überhaupt kommt. Wir wissen nur, dass er mit erheblichen Effekt kommt, wenn er kommt.

Thomas Stiegler

Zum Weiter Lesen

1. Schwarze Schwäne
2. Risikomanagement

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Ein Wert, ein Wort: 50 Milliarden für Facebook- wo aber bleibt die Transparenz?

11. Januar 2011 - 16:45 Uhr

Hätte es Zweifel gegeben, dass Transparenz ein Erfordernis in unserer komplexen, verlinkten und auf Informationen basierten Wirtschaft ist, so hätte die Finanzkrise dieses eindrucksvoll verdeutlicht: Einer der Ausgangspunkte waren unerkannte Überbewertungen (Blasen) von Vermögenswerten, die an andere Marktteilnehmer veräußert wurden und sich dort in den Bilanzen wiederfanden. Bis die Krise kam…

Die Subprime Mortgage Industrie hat, beispielsweise, dem Transparenzgebot (im Ergebnis) nicht entsprochen. Transparenz erfordert auf klaren Prinzipien basierte Rechnungslegungen der Unternehmen. Hierfür gibt es Regeln. Transparenz ist ein Beitrag zur Vermeidung von Verwerfungen.

Dieses vorausgeschickt, versteht man kaum, dass Investoren vor ihrem „Einstieg“ auf umfassende Informationen zum Beispiel bei Facebook (1) verzichten- und Facebook ist kein Einzelfall.

Es bauen sich wieder Blasen auf, nicht nur auf den Aktienmärkten: Immobilienmärkte in China (und den USA?), auf den Rohstoffmärkten (2) und den Märkten für Nahrungsmittel. Wie hoch ist das Störpotential für die Weltkonjunktur?

Die Fragilität der Wirtschaftlage nimmt insgesamt eher zu als ab.

Anmerkungen:
(1) Auf der Basis von Umsatz und Ergebniszahlen in ein Unternehmen zu investieren ist eher ungewöhnlich. Bei Faceboook geschieht dies, so die New York Times: „In the case of Facebook, investors were told only about the company’s revenue and profit for the last two years — hardly the kind of granular detail that most investors, even rich ones, typically require.“ Dieser Artikel der New Yorks Times beschreibt den Tech IPO Markt umfassender, als hier dargelegt,
(2) Zu der Rohstoffpreisentwicklung, siehe Explosion der Rohstoffpreise gefährdet den Aufschwung (bei Handelsblatt.com am 11.01.2011 veröffentlicht)

Ich bleibe bei meiner These: Optimismus ist gut- trotz der beschriebenen Lage, reicht aber nicht.

Thomas Stiegler

Siehe auch:
Euphorie, Optimismus, Risiken .

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Risikomanagement: Um was geht es im Kern?

19. September 2010 - 08:10 Uhr

Vergessen wir die Formalien – zumindest für einen Moment. Vergessen wir für unser Überlegungen die gesetzlichen Anforderungen – natürlich ebenfalls nur für einen Moment: Um was geht es eigentlich, wenn wir über Risikomanagement nachdenken?

Klingt trivial, ist aber erhellend: Bei Risikomanagement geht es darum,
• Unternehmen vor unerwarteten Ereignissen, vor Unsicherheiten zu schützen.
• Risikoeinschätzungen bezüglich der Wirkung von Strategien zu liefern.
• Prozesse zu etablieren , die Risiken antizipieren, abschwächen und lindern.
Na, das ist doch mal was: Konkret und griffig.

Risikomanagement ist Managementaufgabe

Risikomanagement ist – wenn man diesem Argument folgt – eine Managementaufgabe, die nicht an Internal Audit, die Revisionsabteilung oder an Herrn oder Frau Compliance delegierbar ist. Es ist eine Aufgabe, die im operativen Umfeld und bei der Entwicklung und Umsetzung von Strategien von Bedeutung ist. Eine Aufgabe, die natürlich den gesetzlichen Anforderungen zu genügen hat, außer Frage. Eine Aufgabe, die, na ja, üblichen Standards zu entsprechen hat. Und dann kommen ja zum Jahresende die Wirtschaftsprüfer mit ihrem Fragenkatalog zu Risiken, Risikomanagement, Vorgehen und Systemen. Risikomanagement richtig verstanden bedarf dann keiner weiteren Arbeiten, möglicherweise einiger Zusammenfassungen – und das war es.

Risikomanagement richtig verstanden und aufgesetzt stellt
• Risikoverständnis,
• Strategien zur Vermeidung spezifischer Risiken oder
• die Linderung der Folgen des Eintritts von Risiken
in den Vordergrund und erfüllt im „Vorbeigehen“ die Formalien sowie die gesetzlichen Anforderungen. Zuerst die Risikosicht und dann die Formalien – und nicht umgekehrt. Bei manchen Anforderungen seitens der Wirtschaftsprüfer scheint da etwas durcheinander gekommen zu sein.

Der Kern unternehmerischen Handelns ist die „Reintegration“ des Risikomanagements in den Managementprozess. Risiken zu kennen und zu diskutieren ist eben nichts für Pessimisten. (Sie wissen schon: diejenigen, die immer einen Regenschirm mit sich tragen. Man weiß ja nie. Die sich fast nicht aus dem Haus trauen. Es könnte ja ein Dachziegel …. Oder gar eine Banane als Rutschbahn, autsch.)

Es geht um Prozesse und Strukturen, die im Rahmen des Managementprozesses in der „Abteilung“ Risikomanagement sicherzustellen sind. Und es geht um Methoden. Sind bei Ihnen diese Themen bereits „erledigt“ und unter „Kontrolle“? Überprüfen Sie dies kritisch. Beschönigen Sie nichts.

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Die Wirkung von Insolvenzen

14. September 2010 - 17:54 Uhr

Lassen wir mal die „Schwarzen Schwäne“ beiseite – zumindest für den Moment – auf die komme ich zurück, mit Sicherheit. Dann bleibt uns trotzdem ein schwieriges Umfeld mit erheblichen Risiken.

Beispiel: Insolvenzen

Die Insolvenzen steigen im Vergleich zum Vorjahr. „Im ersten Halbjahr 2010 stiegen die Insolvenzen von Unternehmen auf 16 468. Das sind zwei Prozent mehr als im ersten Halbjahr 2009.“ So berichtete das Handelsblatt am 09.09.2010.

Nicht wirklich überraschend, aber gefährlich. Gefährlich wegen der Effekte und der breiten Wirkung. Denn diese geht deutlich über die bereits berücksichtigten Insolvenzen hinaus.

Sind die Unternehmen aber gewappnet? Haben sie die Gefährdungspotenziale adäquat und konsequent analysiert und abgeschätzt?. Vergessen wir nicht: Es handelt sich um einen Stresstest von erheblichem und lang anhaltendem Umfang. Und trotz positiver Nachrichten an der Konjunkturfront: Wir wissen nicht, wie die wirtschaftliche Entwicklung voranschreitet. Werden Methoden eingesetzt und systematisch verwendet, die eine Risikominderung erwarten lassen? Oder sind wir schon wieder in dem gefährlichen Modus „ Alles wird gut“? Wie ist Ihre Meinung? Wie sind Ihre Erfahrungen?

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Riskomanagement ist nichts für Feiglinge

3. September 2010 - 14:49 Uhr

Die Konjunktur läuft gut und keiner weiß, wie lange. Die Strukturen verändern sich und zwar schnell – nicht immer kalkulierbar oder abschätzbar. Umbrüche, Strukturbrüche, Veränderungen von großer Tragweite, Verschiebungen von Achsen. Märkte entstehen und vergehen im Zeitraffer. Es kommen die Digital Natives. Und, ach ja fast vergessen, weitere Themen sind: Demographische Entwicklung, CO2-Ausstoß und Klimawandel. Viel los dieser Tage! Und das wird so bleiben. Was hab ich vergessen?

So mancher Organisation brummt der Kopf vor lauter Aufgaben. Es bedarf keiner Wissenschaft, um die Herausforderungen zu erahnen, auf die wir zusteuern.

Jeder einzelne nimmt es wahr und verarbeitet es in der einen oder anderen Weise. Wie geht es Ihnen? Wie geht es Ihren Freunden? Sind Ihre Kollegen den Herausforderungen gewachsen? Haben Ihre Chefs die Sache im Griff? Mal ehrlich: Ist Ihre Organisation – die Organisation also in der Sie agieren – dem gewachsen, was auf Sie zukommt?

Wechsel der Perspektive: Die Komplexität in Gesellschaft und Wirtschaft wächst deutlich. Ein Ende dieser Entwicklung ist nicht abzusehen. Die Herausforderungen an Unternehmen, in derartigen Umwelten zu agieren, nehmen zu.

Fokussieren wir uns auf Herausforderungen an Unternehmen: Ist deren Zukunftssicht umfassend und durchdacht? Ist sie sich möglicher externer Schocks bewusst? Und zwar in den Dimensionen Chancen und Risiken? Chancen und Risiken!

Risiko ist und bleibt ein Thema. Dies gerät allzu leicht in Vergessenheit, wenn durch konjunkturelle Impulse Optimismus angesagt ist. Eine Sicht auf Risiken zu haben, ist jedoch keine pessimistische Weltsicht. Es ist eine erforderliche Sicht im Sinne einer verantwortlichen Unternehmensführung . Das ist keine formale Sicht, keine Sicht aus rechtlicher Prägung.

Wirtschaftsprüfer versuchen Jahr ein Jahr aus, mantrahaft zu erläutern , dass die erforderlichen Risikoberichte den Unternehmen helfen, die Zukunft zu bewältigen. Allzuoft bleiben diese Berichte im Dickicht der standardisierten Formulierungen stecken. Allzu oft haben sie für die betriebliche Praxis keine Handlungsrelevanz. Compliance hier und Compliance dort – Begriffe, die aus der Diskussion seit Jahren nicht mehr fortzudenken sind.

Klar ist, dass gesetzliche Anforderungen zu erfüllen sind. Dies kann man als Last empfinden. Die Erfüllung kann aber auch integraler Bestandteil einer strategischen Betrachtung von Risken sein. Dann macht es richtig Sinn.
Ist in die Zukunftsperspektive eine Risikosicht eingearbeitet? Das möge jeder für das Unternehmen beantworten, in dem er oder sie tätig ist.

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