Archiv für Mai 2014


Dicke Luft kostet Geld (4/4)

12. Mai 2014 - 07:49 Uhr

„Dicke Luft kostet Geld“. Mit diesem Thema habe ich mich in 3 Beiträgen (1) auseinandergesetzt. In abschließenden 4.Teil stehen Konfliktmanagementsysteme im Vordergrund der Betrachtung.

Sollen Konflikte in Unternehmen effizient geklärt werden, so bedürfen diese der systematischen Bearbeitung. In der PWC Studie „Konfliktmanagement – von den Elementen zum System“ (2) entwickeln die Autoren sechs relevante Komponenten zur Kategorisierung von Konfliktmanagement-Ansätzen.

1. Konfliktanlaufstellen
„Welche Stelle ist für den Erstkontakt im Konfliktfalle vorgesehen?“
2. Systematik der Verfahrensauswahl
„Wie gelangt der Konflikt in das jeweils passende Verfahren?“
3. Konfliktbearbeiter
„Welche Kompetenzträger sind für die jeweiligen Verfahren vorgesehen?“
4. Verfahrensstandards
„Wie erfolgt die Steuerung der Vorgehensweisen?“
5. Dokumentation/Controlling/Qualitätssicherung
„Wie werden Rückkopplung und Lernfähigkeit gewährleistet?“
6. Innen- und Außendarstellung/Kommunikation
„Wie kommt Austausch über konkrete Maßnahmen mit Mitarbeitern anderer Unternehmen zustande bzw. wird die Konfliktunternehmenskultur nach innen und außen getragen?

Diese Komponenten eignen sich sowohl für Konflikte am Arbeitsplatz, für Konflikte zwischen Unternehmen und auch für Konflikte zwischen Unternehmensbereichen.

Der PWC Studie zufolge liegt ein „Ein Konfliktmanagement-System erst dann vor, wenn
• alle sechs aufgeführten Komponenten durch entsprechende Elemente realisiert worden sind und
• eine Steuerungsinstanz als siebte Komponente hinzutritt, die die einzelnen Elemente systematisch vernetzt und ihr funktionales Zusammenspiel regelt.“ (3)

Konfliktklärung lediglich unter Effizienzgesichtspunkten zu „erledigen“ verschenkt Potentiale. Konflikte können eine Quelle von Kreativität, Veränderung und Agilität sein. Um diese Potentiale zu nutzen ist ein konstruktiver Umgang mit Konflikten anzustreben.

Fazit:
Konflikte entstehen in unterschiedlichen Schichten von Kommunikation, Zusammenarbeit und Zusammenwirken. Das ist nicht neu. Die Herausforderungen erreichen in einer Welt im Umbruch allerdings andere Dimensionen. Die Quantität der Änderungen und deren Entwicklungsdynamik erreicht eine neue Qualität an kommunikativen Herausforderungen. Ein administrativer ausgerichteter Umgang mit Konflikten reicht nicht aus.

Konflikte sind Bestandteil von Unternehmenswirklichkeit. Dies führt zu erheblichen Friktionen und Kosten. Konfliktmanagement-Systeme sind eher administrativer Natur und begünstigen bürokratische Konfliktlösungsprozesse.

Konfliktentstehung und Konfliktlösung liegen auf anderen Ebenen: Das zeigt schon die Klappenbach Formel: „Konflikt = Sachebene + Gefühl „Kommunikation. (4)Somit wird die Entwicklung einer angemessenen Kommunikationsarchitektur und Kultur zur entscheidenden Frage. Kommunikationsdimensionen sind zukunftsfest auszurichten.

Thomas Stiegler

Anmerkungen:

(1)Dicke Luft kostet Geld (1/4)
http://thomas-stiegler-consulting.de/blog/alle/dicke-luft-kostet-geld-24-2760.htm Dicke Luft kostet Geld (2/4)
Dicke Luft kostet Geld (3/4)
(2) PWC Studie „Konfliktmanagement – von den Elementen zum System“
(3) ebenda
(4)Quellenangabe in Blogbeitrag

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Dicke Luft kostet Geld (3/4)

5. Mai 2014 - 05:55 Uhr

Konflikt Management, schön und gut. Management setzt Kenntnis über das zu Managende voraus. Es stellt sich also die Frage: Wie lässt sich Transparenz bezüglich der Konflikte in Unternehmen schaffen?

In Unternehmen bestehen unterschiedlichste Konflikte. Das Spektrum reicht von teaminternen Konflikten bis zu Hierarchie übergreifenden Konflikten, Konflikten über Projekte, Prioritäten von Maßnahmen bis hin zu Strategien, von eskalierenden Sachauseinandersetzungen bis hin zu Rollen und Statuskonflikten.

Der klärende Umgang mit Konflikten setzt Transparenz voraus. Konflikte verursachen in Unternehmen erhebliche Kosten. Unternehmen sind sich über diese Konfliktkosten meist nicht bewusst. Inventarisierung von Konflikten und Abschätzung von Konfliktkosten schaffen Transparenz und ermöglichen konstruktiven Umgang mit Konflikten.

Eine KPMG-Studie (1) liefert einen konzeptionellen Rahmen und Befragungsergebnisse hierzu.

Die Studie geht von folgendem Konfliktbegriff aus: „Als Konflikt im Rahmen des Konfliktkostenmodells von KPMG wird jede Planabweichung oder Plangefährdung bei der Umsetzung der wirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens durch den Einsatz seiner Ressourcen und dabei vor allem der Arbeitszeit seiner Mitarbeiter verstanden.“ (2)

Diese Definition ist ein eng ökonomischer Konfliktbegriff, ermöglicht aus Sicht der Autoren aber „die Konzentration auf das Wesentliche: die effiziente Zusammenarbeit von Menschen in Unternehmen, um möglichst gut wirtschaften und das überleben des Unternehmens sichern zu können.“ (3) Der Konfliktdefinition aus dem Beitrag „Dicke Luft kostet Geld (2/4)“ (4) wird dieser Ansatz zwar nicht gerecht, dennoch können Erkenntnisse aus dieser Perspektive die Indikatoren Funktion von Konflikten für die Qualität der unternehmensinterne Kommunikation unterstützen.

Effiziente Zusammenarbeit in Unternehmen ist wirtschaftlich geboten, für das Ziel das Überleben von Unternehmen zu sichern aber nicht hinreichend. Effizienz heißt, die Dinge richtig zu machen. Es sind aber auch erforderlich die richtigen Dinge zu machen – und das wird als Effektivität bezeichnet. (5) Strategisches Handeln im wirtschaftlichen Umfeld setzt Effizienz und Effektivität voraus, um langfristige Erfolge zu ermöglichen. Der Wert der Studie liegt in ihrer Kommunikationsleistung. Dieser Effekt ist nicht zu unterschätzen: Die Studie rückt Konflikte in den Fokus der Betrachtung von Management und vermittelt die Relevanz der Konfliktklärung für den langfristigen Erfolg von Unternehmen.

„Konfliktkosten sind demnach ein bewerteter, den planmäßigen Ablauf störender Ressourcenverzehr mit der Folge von Kostensteigerungen. Dies bedeutet: Bei gleichbleibendem Output sinkt durch die Konfliktkosten die Wirtschaftlichkeit. Darüber hinaus können Konflikte auch zu geringeren Output führen.“ (6)

Der Begriff Kosten erfasst in der Regel lediglich die Effizienzseite der Medaille. Für eine strategische Ausrichtung greift das zu kurz.

In der Fortsetzung der Definition unterscheidet die Studie funktionale und dysfunktionale Konfliktkosten. Funktionale Konfliktkosten sind „lohnende“ Kosten, da dem Sachverhalt nach Investitionen in Veränderungen darstellen. Dysfunktionale Konfliktkosten sind Kosten, die vermeidbar und ohne Auswirkung auf eine Neuausrichtung sind.

Konfliktkosten lassen sich in drei Dimensionen mit drei Konfliktkostenkategorien fassen: Die KPMG Studie klassifiziert Konfliktkosten in Personen bezogene, Team bezogene und Organisations bezogene Kosten. (7)

Die Berechnungsmethodik und die Kostenabschätzungen lassen sich hinterfragen, modifizieren und verfeinern. Bleibt: Es ist plausibel, dass die Kosten von Konflikten in Unternehmen erhebliches Ausmaß annehmen können. Die Ergebnisse der KPMG Studie untermauern diese Einschätzung.

Wenige Unternehmen führen „Konfliktkostenrechnungen“ durch. Eine systematische Erfassung dieser Kosten wird bei Großunternehmen vermehrt zum Einsatz kommen. Kostenüberlegungen können Impulse für Interventionen bei Konflikten auslösen. Für mittelständische Unternehmen bietet sich eine entsprechende Kostenerfassung in aller Regel nicht an. Impulse gehen bei mittelständischen Unternehmen häufig von Beobachtungen aus.

Wirtschaftlich sind Interventionen so lange sinnvoll, wie die Grenzkosten der Interventionen geringer sind als die Grenzerträge der Interventionen. Für Investitionen in Konfliktprävention und Konfliktprophylaxe sind hohe „Return on Investments“ zu erwarten.

Konfliktinventur und Konfliktkostenanalyse setzen am Status Quo an und zielen naturgemäß auf kurzfristige Ergebniseffekte. Strategische Überlegungen spielen hierbei keine Rolle. Der zentrale Mangel der Argumentationskette ist es, Effekte von Konflikten und Konfliktklärung auf die Erfolgspotentiale von Unternehmen zu vernachlässigen.

Der Umgang mit Konfliktkosten ist abhängig von Prämissen, die weit über den Rahmen des Themas Konflikte hinausragen. Gilt die Annahme: „You get what you measure!“ bietet sich die Messung der Kosten nach der einen oder anderen Methode an. Gilt die Aussage „Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted“ schwindet die Bedeutung einer reinen Kostenbetrachtung.

In einer Welt im Umbruch gehören Konflikte, Konfliktklärung und Konfliktmanagement aus strategischen Gründen auf die unternehmensinternen Agenden und nicht (nur) um Kosten zu sparen.

Konfliktinventuren und Konfliktkostenanalysen schaffen Transparenz bezüglich des Status quo in Unternehmen. Dies kann ein wesentlicher Treiber zur Verbesserung des unternehmensinternen Kommunikation sein. Verbesserungsmaßnahmen reichen von administrativen Ansätzen beispielsweise der Etablierung eines Konfliktmanagementsystems bis zu strategischen Maßnahmen zu Fortentwicklung der Unternehmenskultur um den Herausforderungen einer Welt im Umbruch gerecht werden zu können.

Thomas Stiegler

Anmerkungen und Quellen.

1. KPMG-Studie
2.KPMG-Studie, S.11
3.Ebenda
4. „Dicke Luft kostet Geld (2/4)
5.Anmerkung: Diese Unterscheidung geht auf den Management Denker Peter Drucker zurück.
6.KPMG-Studie S.11.
7. Konfliktkosten sind ein erhebliches, wenngleich nicht offenkundiges Thema. Einige Schlaglichter aus der KPMG Studie (S. 20) zeigen die wirtschaftlichen Effekte von Konflikten in einer Abschätzung.

• 10-15 % der Arbeitszeit dient der Konfliktbewältigung
• 30-50 % ihrer Arbeitszeit widmen Führungskräfte Konflikten, Konfliktbewältigung und Konfliktfolgen
• Fehlzeiten aufgrund betrieblicher Ängste und Mobbing addieren sich jährlich auf ca. 30 Milliarden €
• Der durchschnittliche Mobbingfall verursacht Kosten in Höhe von 60.000 €
• Fluktuationskosten addieren sich jährlich auf mehrere Milliarden €
• 1% der Mitarbeiterkosten gehen auf das Konto unbearbeiteter Konflikte
• 25 % der Umsätze hängen von der Kommunikationsqualität ab.

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Dicke Luft kostet Geld (2/4)

4. Mai 2014 - 13:13 Uhr

Unsere Welt ist in ihrer Vernetzung volatiler, unsicherer, komplexer und ungewisser denn je. Spannungen und Konflikte nehmen in Umbruchssituationen zu. Dies gilt auch für innerbetriebliche Konflikte.Stellt sich die Frage: Was eigentlich ist ein Konflikt?

Schnelle Anpassungen an sich veränderte Bedingungen und Gegebenheiten wird zu einer zentralen Herausforderung für Unternehmen. Doch Unternehmen und Gesellschaft sind bereits heute erschöpft, zumindest in Teilen (1). Der Änderungsdruck wird dessen ungeachtet zunehmen. Änderungen führen zu Spannungen, nicht zwingend zu Konflikten. Containerbegriffe (Begriffe also, in die jeder packen kann was er möchte) helfen einer stringenten Argumentationsführung nicht. Der Ansatz, Themen aus dem Begriff Konflikt herauszuhalten, ist in diesem Sinne hilfreich.

Friedrich Glasl definiert Konflikt wie folgt: „Mindestens eine Konfliktpartei ist sich der Unvereinbarkeit einer Situation mit Ihren Interessen und Bedürfnissen bewusst und drängt auf Veränderung. Einhergeht die Verfassung mit einer gespannten Gefühlslage, die es nicht zulässt, dass diese Konfliktpartei einen Ausweg aus dem Dilemma finden kann, sei es für sich oder in Kommunikation mit dem Konfliktgegner“(2)

Doris Klappenbach fasst dies griffig in der (Mediations) Formel „Konflikt = Sachebene + Gefühl“ zusammen (3) .

Kommunikationsverhalten und Klärung von Konflikten haben in einer Welt der Umbrüche eine weitreichende Bedeutung. Wie sind diese Herausforderungen zu bewältigen? Wie ist mit Konflikten, offenen und verdeckten umzugehen? Wie lässt sich Konfliktklärung in Unternehmen vorantreiben?

Es bietet sich folgende Schrittfolge an:

1. Transparenz schaffen
Transparenz über die Existenz und Ausmaß von Konflikten schaffen. Konflikt Inventur und Konfliktkostenanalysen sind geeignete Instrumente.

2. Konfliktklärung effizient gestalten
Bestehende Konflikte sind effizient zu klären. Strukturen und Prozesse unterstützen dieses Gebot. Einzelne Komponenten können zu sinnvollen Konfliktmanagementsystemen zusammengefügt werden.

Schaffung von Transparenz bezüglich unternehmensinterner Konflikte korrespondiert mit der Indikatorfunktion für die Qualität der Kommunikation in Unternehmen. In der Folge gewonnener Transparenz soll dann die Konfliktklärung möglichst effizient erfolgen. Übliche Ansätze zielen hierbei insbesondere auf Prozessorientierung und Strukturierung der Konfliktlösungsorganisation.

Mit welchen Ansätzen haben Sie sich befasst? Ist in Ihrem Umfeld die Anzahl der Konflikte gestiegen? Welche Konfliktarten haben Sie bei Ihrer Einschätzung im Blick?

Thomas Stiegler

1. Stephan Grünewald, „Die erschöpfte Gesellschaft“ Gustav Greve,
„Organizational Burnout“
2. Friedrich Glasl, Konfliktmanagement, Seite 13
3.Doris Klappenbach , Mediative Kommunikation S. 34

Zum weiter lesen:

1. Dicke Luft kostet Geld (1/4)

2. Umbrüche & Risiken

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Dicke Luft kostet Geld (1/4)

2. Mai 2014 - 13:38 Uhr

Dicke Luft kostet Geld, viel Geld. Sich mit Konflikten und Kommunikation in Unternehmen zu befassen ist auch aus diesem Grunde sinnvoll. In einigen Beiträgen werde ich mich diesen Themen widmen.
TST

Kommunikation ist wohl der wichtigste Bestandteil der täglichen Arbeit und des täglichen Miteinanders in Unternehmen in einer wissensbasierten Wirtschaft. Die Kommunikation erstreckt sich auf operative und strategische Themen. Aus Ideen werden durch Kommunikation Aktivitäten. Der Kommunikationsprozess beinhaltet Informationsaustausch, Ideenaustausch, Planungen, Entscheidungen und Commitment. Kommunikation ist der Startpunkt von Aktivitäten operativer und strategischer Natur. Oftmals begleiten Konflikte unternehmensinternen Aktivitäten, ausgelöst durch die Art und Weise der Kommunikation.

Sich mit Konflikten, Konflikterhellung und Konfliktklärung zu befassen heißt, sich mit Kommunikation zu befassen. Konflikte lassen sich als Indikator der Angemessenheit der unternehmensinternen Kommunikation interpretieren.

Welche Ansätze helfen Unternehmen den innerbetrieblichen Kommunikationsanforderungen gerecht zu werden? Was bedeutet dies für unternehmensinterne Kommunikation? Wie ist unternehmensinterne Konfliktklärung einzurichten? Sind technokratische Vorgehensmodelle zur Konfliktbewältigung geeignet? Welchen Beitrag leisten betriebswirtschaftliche Konzepte?

Thomas Stiegler

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