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Dicke Luft kostet Geld (3/4)

5. Mai 2014 - 05:55 Uhr

Konflikt Management, schön und gut. Management setzt Kenntnis über das zu Managende voraus. Es stellt sich also die Frage: Wie lässt sich Transparenz bezüglich der Konflikte in Unternehmen schaffen?

In Unternehmen bestehen unterschiedlichste Konflikte. Das Spektrum reicht von teaminternen Konflikten bis zu Hierarchie übergreifenden Konflikten, Konflikten über Projekte, Prioritäten von Maßnahmen bis hin zu Strategien, von eskalierenden Sachauseinandersetzungen bis hin zu Rollen und Statuskonflikten.

Der klärende Umgang mit Konflikten setzt Transparenz voraus. Konflikte verursachen in Unternehmen erhebliche Kosten. Unternehmen sind sich über diese Konfliktkosten meist nicht bewusst. Inventarisierung von Konflikten und Abschätzung von Konfliktkosten schaffen Transparenz und ermöglichen konstruktiven Umgang mit Konflikten.

Eine KPMG-Studie (1) liefert einen konzeptionellen Rahmen und Befragungsergebnisse hierzu.

Die Studie geht von folgendem Konfliktbegriff aus: „Als Konflikt im Rahmen des Konfliktkostenmodells von KPMG wird jede Planabweichung oder Plangefährdung bei der Umsetzung der wirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens durch den Einsatz seiner Ressourcen und dabei vor allem der Arbeitszeit seiner Mitarbeiter verstanden.“ (2)

Diese Definition ist ein eng ökonomischer Konfliktbegriff, ermöglicht aus Sicht der Autoren aber „die Konzentration auf das Wesentliche: die effiziente Zusammenarbeit von Menschen in Unternehmen, um möglichst gut wirtschaften und das überleben des Unternehmens sichern zu können.“ (3) Der Konfliktdefinition aus dem Beitrag „Dicke Luft kostet Geld (2/4)“ (4) wird dieser Ansatz zwar nicht gerecht, dennoch können Erkenntnisse aus dieser Perspektive die Indikatoren Funktion von Konflikten für die Qualität der unternehmensinterne Kommunikation unterstützen.

Effiziente Zusammenarbeit in Unternehmen ist wirtschaftlich geboten, für das Ziel das Überleben von Unternehmen zu sichern aber nicht hinreichend. Effizienz heißt, die Dinge richtig zu machen. Es sind aber auch erforderlich die richtigen Dinge zu machen – und das wird als Effektivität bezeichnet. (5) Strategisches Handeln im wirtschaftlichen Umfeld setzt Effizienz und Effektivität voraus, um langfristige Erfolge zu ermöglichen. Der Wert der Studie liegt in ihrer Kommunikationsleistung. Dieser Effekt ist nicht zu unterschätzen: Die Studie rückt Konflikte in den Fokus der Betrachtung von Management und vermittelt die Relevanz der Konfliktklärung für den langfristigen Erfolg von Unternehmen.

„Konfliktkosten sind demnach ein bewerteter, den planmäßigen Ablauf störender Ressourcenverzehr mit der Folge von Kostensteigerungen. Dies bedeutet: Bei gleichbleibendem Output sinkt durch die Konfliktkosten die Wirtschaftlichkeit. Darüber hinaus können Konflikte auch zu geringeren Output führen.“ (6)

Der Begriff Kosten erfasst in der Regel lediglich die Effizienzseite der Medaille. Für eine strategische Ausrichtung greift das zu kurz.

In der Fortsetzung der Definition unterscheidet die Studie funktionale und dysfunktionale Konfliktkosten. Funktionale Konfliktkosten sind „lohnende“ Kosten, da dem Sachverhalt nach Investitionen in Veränderungen darstellen. Dysfunktionale Konfliktkosten sind Kosten, die vermeidbar und ohne Auswirkung auf eine Neuausrichtung sind.

Konfliktkosten lassen sich in drei Dimensionen mit drei Konfliktkostenkategorien fassen: Die KPMG Studie klassifiziert Konfliktkosten in Personen bezogene, Team bezogene und Organisations bezogene Kosten. (7)

Die Berechnungsmethodik und die Kostenabschätzungen lassen sich hinterfragen, modifizieren und verfeinern. Bleibt: Es ist plausibel, dass die Kosten von Konflikten in Unternehmen erhebliches Ausmaß annehmen können. Die Ergebnisse der KPMG Studie untermauern diese Einschätzung.

Wenige Unternehmen führen „Konfliktkostenrechnungen“ durch. Eine systematische Erfassung dieser Kosten wird bei Großunternehmen vermehrt zum Einsatz kommen. Kostenüberlegungen können Impulse für Interventionen bei Konflikten auslösen. Für mittelständische Unternehmen bietet sich eine entsprechende Kostenerfassung in aller Regel nicht an. Impulse gehen bei mittelständischen Unternehmen häufig von Beobachtungen aus.

Wirtschaftlich sind Interventionen so lange sinnvoll, wie die Grenzkosten der Interventionen geringer sind als die Grenzerträge der Interventionen. Für Investitionen in Konfliktprävention und Konfliktprophylaxe sind hohe „Return on Investments“ zu erwarten.

Konfliktinventur und Konfliktkostenanalyse setzen am Status Quo an und zielen naturgemäß auf kurzfristige Ergebniseffekte. Strategische Überlegungen spielen hierbei keine Rolle. Der zentrale Mangel der Argumentationskette ist es, Effekte von Konflikten und Konfliktklärung auf die Erfolgspotentiale von Unternehmen zu vernachlässigen.

Der Umgang mit Konfliktkosten ist abhängig von Prämissen, die weit über den Rahmen des Themas Konflikte hinausragen. Gilt die Annahme: „You get what you measure!“ bietet sich die Messung der Kosten nach der einen oder anderen Methode an. Gilt die Aussage „Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted“ schwindet die Bedeutung einer reinen Kostenbetrachtung.

In einer Welt im Umbruch gehören Konflikte, Konfliktklärung und Konfliktmanagement aus strategischen Gründen auf die unternehmensinternen Agenden und nicht (nur) um Kosten zu sparen.

Konfliktinventuren und Konfliktkostenanalysen schaffen Transparenz bezüglich des Status quo in Unternehmen. Dies kann ein wesentlicher Treiber zur Verbesserung des unternehmensinternen Kommunikation sein. Verbesserungsmaßnahmen reichen von administrativen Ansätzen beispielsweise der Etablierung eines Konfliktmanagementsystems bis zu strategischen Maßnahmen zu Fortentwicklung der Unternehmenskultur um den Herausforderungen einer Welt im Umbruch gerecht werden zu können.

Thomas Stiegler

Anmerkungen und Quellen.

1. KPMG-Studie
2.KPMG-Studie, S.11
3.Ebenda
4. „Dicke Luft kostet Geld (2/4)
5.Anmerkung: Diese Unterscheidung geht auf den Management Denker Peter Drucker zurück.
6.KPMG-Studie S.11.
7. Konfliktkosten sind ein erhebliches, wenngleich nicht offenkundiges Thema. Einige Schlaglichter aus der KPMG Studie (S. 20) zeigen die wirtschaftlichen Effekte von Konflikten in einer Abschätzung.

• 10-15 % der Arbeitszeit dient der Konfliktbewältigung
• 30-50 % ihrer Arbeitszeit widmen Führungskräfte Konflikten, Konfliktbewältigung und Konfliktfolgen
• Fehlzeiten aufgrund betrieblicher Ängste und Mobbing addieren sich jährlich auf ca. 30 Milliarden €
• Der durchschnittliche Mobbingfall verursacht Kosten in Höhe von 60.000 €
• Fluktuationskosten addieren sich jährlich auf mehrere Milliarden €
• 1% der Mitarbeiterkosten gehen auf das Konto unbearbeiteter Konflikte
• 25 % der Umsätze hängen von der Kommunikationsqualität ab.

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